Aprendendo a ver o desperdício e se tornar uma oficina de chapas metálicas mais focada

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Feito no Japão. A frase significava barato, descartável e de baixa qualidade nas décadas de 1950 e 60. Hoje, muitas vezes implica que um produto é feito com qualidade excepcional. Grande parte da transformação do Japão é atribuída a indivíduos como Taiichio Ohno, que em 1943 ingressou na Toyota, onde se tornou conhecido como o pai do Sistema Toyota de Produção e, eventualmente, uma lenda no domínio da manufatura enxuta. Diz a lenda que ele treinaria gerentes de departamento para desenvolverem “olhos, ouvidos e nariz” para os sete tipos de desperdício: transporte, estoque, movimentação, espera, superprodução, superprocessamento e defeitos. Para tanto, ele levava cada gerente de departamento a um local central de seu departamento, desenhava um círculo no chão com giz e ordenava ao gerente que ficasse dentro dele e observasse.

Ohno então saía por uma hora ou mais e, ao retornar, perguntava ao gerente (ainda parado no círculo): “O que você viu?” O gerente nervoso pode dizer algo como: “Vi pessoas trabalhando”. Ohno balançava a cabeça e dizia: “Você não está vendo! Continue assistindo." Mais ou menos uma hora expiraria. Esse processo se repetiria até que a resposta do gerente satisfizesse Ohno. “Essas partes ali não se moveram na última hora. As pessoas estão ocupadas, mas apenas manuseiam e remanuseiam componentes.” Ohno provavelmente respondeu: “Agora você está vendo. Bom trabalho! O que você irá fazer sobre isso?"

Vista através das lentes das normas culturais de 2023, a técnica pode ser considerada condescendente ou humilhante, mas não se pode contestar os resultados. Aprender a ver o desperdício é o primeiro passo. Você não pode eliminar o que não pode ver.

Depois de atuar como consultor de manufatura por mais de 30 anos, trabalhando com mais de 350 empresas e facilitando mais de 1.000 equipes de projetos kaizen, posso afirmar que há desperdício em todos os processos. É chocante para a maioria dos gestores quando, após observação direta, eles percebem que suas equipes estão operando dentro de um processo com atividades significativas que não agregam valor, muitas vezes entre 25% e 30%. Se pudessem eliminar o desperdício de movimento, a espera desnecessária, o empilhamento e desempilhamento repetitivo, a contagem, a movimentação, os danos causados ​​pelo manuseio desnecessário de peças, a falta de comunicação entre departamentos, o desperdício de espaço coberto pelo estoque e inúmeros outros fatores, eles teoricamente poderiam gerenciar seus negócios com custos trabalhistas. que são 25% a 30% mais baixos. Falando de forma mais positiva, poderiam produzir e vender 25% a 30% mais produtos com os mesmos níveis de pessoal.

Este não é apenas um cenário de sonho. Cresci em uma oficina de chapas metálicas de precisão e experimentei em primeira mão uma transformação semelhante à da Toyota. No início da década de 1980, nosso maior cliente, a Tektronix, exigiu que entregássemos lotes semanais de 150 gabinetes de computador mainframe, em vez dos 600 tamanhos de lote mensais aos quais estávamos acostumados. Eles tinham ouvido falar da abordagem JIT da Toyota e a Tektronix exigiu que todos os seus fornecedores a adotassem.

Nosso departamento de montagem adaptou-se rapidamente à mudança. Nosso departamento de fabricação continuou a perfurar, moldar e inserir ferragens para 600 unidades em lote (para minimizar o tempo de configuração). Presumimos que havíamos atendido às expectativas do cliente. Mas pouco tempo depois fomos informados de que o objectivo não era apenas montar 150 armários de cada vez, mas fabricar e montar 150 por semana. “E, ah, a propósito, em algum momento vamos querer que você fabrique e entregue 30 por dia!”

Como poderíamos configurar máquinas para dezenas de peças complexas 20 vezes por mês? Afinal, tínhamos quase 100 outros clientes para satisfazer. Na época, tínhamos três punções de torre, cinco dobradeiras e meia dúzia de máquinas de hardware.

Retiramos uma torre, duas dobradeiras e uma máquina de ferragens, depois adicionamos um soldador por pontos e uma pequena área de montagem. Essas peças de aço-carbono também precisavam ser revestidas, então tivemos que coordenar com nosso fornecedor de galvanização para entregar cerca de 30 unidades diariamente (manuseadas diariamente pelo segundo turno) para que pudéssemos montar as peças fabricadas a cada dia, começando na manhã seguinte. Era como se as peças nunca saíssem da nossa loja. Quando não havia necessidade de processamento externo, vinculamos diretamente os processos de fabricação e montagem.