Até que ponto sua empresa de manufatura leva a sério o início de uma jornada Lean?

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Esta é a primeira de uma série de três partes em que farei uma pergunta básica e depois explorarei esse tópico. Estas questões serão extremamente oportunas à medida que navegamos em tempos sem precedentes e lidamos com as perturbações que nos são impostas como resultado da pandemia, de questões geopolíticas e de avanços sociais. Leia a Parte II e a Parte III.

Para aqueles que estão no início ou no meio de suas carreiras, vocês podem considerar esses tempos transformadores, até mesmo como uma bifurcação na estrada. Para quem está em fase final de carreira, pode estar pensando na aposentadoria e no legado que deixará.

Onde quer que você esteja, considere as perguntas desta série e reflita sobre quais são suas respostas honestas e críticas. A pergunta deste mês é: você está se envolvendo com algumas ideias Lean ou está levando a sério sua jornada Lean?

Para enquadrar esta questão, pense no envolvimento da produção enxuta em três níveis. Você pode não ter feito nada em termos de buscar o conhecimento enxuto como forma de melhorar o desempenho do negócio. Talvez o momento não seja o certo ou talvez você tenha decidido não usar essa abordagem. Esse é o primeiro nível de envolvimento, ou a falta dele. Você essencialmente não está fazendo nada.

O segundo nível de envolvimento é fazer alguma coisa – um pouco aqui, um pouco ali. As pessoas tomaram iniciativas em departamentos isolados, mas não se vê nenhuma evidência de aplicação lean em nenhum outro lugar. Vamos chamar esse nível de envolvimento de brincadeira.

O nível final de envolvimento está completo. Você vê evidências em suas medidas de desempenho, satisfação do cliente e nível de estresse organizacional. Os comportamentos exibidos pelo pessoal desde o chão de fábrica até o último andar indicam as características que você esperaria de uma organização enxuta madura.

Vamos deixar de lado o primeiro nível de envolvimento (não fazer nada) para fins desta discussão. Nosso foco está nos níveis sérios e de envolvimento. Isso exige um investimento de tempo, talento e recursos, e há uma base sobre a qual construir.

Então, por que é importante ter clareza em torno da distinção entre brincadeira e seriedade? Simplificando, algumas pessoas e organizações pensam que estão falando sério quando, na melhor das hipóteses, estão brincando. Suas ações e decisões não correspondem ao corpo de conhecimento enxuto. Eles enviam sinais confusos que confundem as pessoas tanto dentro (funcionários) quanto fora (clientes, fornecedores, comunidade) da empresa. Eles podem estar fazendo isso conscientemente. Ou pior, eles podem realmente pensar que estão “andando e falando” de forma enxuta, quando isso pode ser apenas muita conversa.

Obter uma resposta honesta à questão da brincadeira versus da questão séria requer mais do que uma discussão de cinco minutos. Em vez disso, merece uma análise e exploração mais aprofundada dos comportamentos pessoais e organizacionais. Podem ser necessárias diversas atividades diferentes, incluindo caminhadas pessoais no Gemba, pesquisas para coleta de dados, discussões em grupo e outros mecanismos criativos, para se chegar a uma avaliação honesta e útil. Dadas as forças que moldam a sua empresa hoje e no futuro, a resposta a esta pergunta é nada menos que crítica para a missão!

Dabbling envolve interesse, investigação ou experimento superficial ou intermitente. Alguns exemplos ajudam a distinguir um esforço sem brilho de um esforço sério. Eles vêm de qualquer lugar da organização, mas a maior vantagem vem de se envolverem nas fileiras de liderança.

O que acontece quando um líder ou toda a equipe de liderança expressa apoio a uma estratégia Lean? Eles se levantam publicamente e dizem as coisas certas, e talvez até passem algum tempo desenvolvendo uma compreensão mais próxima da eficácia dos processos de trabalho, mas depois desaparecem em segundo plano. Os líderes dizem “X”, mas suas ações dizem “Y”. A organização pode ter começado com uma explosão vigorosa, mas a complacência logo se instala.

Qual é o resultado quando você reserva tempo para algum treinamento pontual, talvez em uma área específica ou sobre um tópico específico, mas não consegue prosseguir? Os trainees são expostos a parte do conhecimento enxuto. Talvez eles tenham a oportunidade de trabalhar em um projeto ou de se envolver em um evento kaizen. O acompanhamento eficaz pode incluir algum reconhecimento por seus esforços, tempo reservado para que eles concluam o projeto ou treinamento adicional para reforçar e aprofundar seu conhecimento Lean, para que o projeto inicial não seja apenas uma tentativa única. Este acompanhamento limitado é um começo, mas não é suficiente para alcançar o crescimento e a maturidade lean.